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产能相对过剩中国家电业的战略回归家电信息行业资讯资讯-【资讯】

发布时间:2021-07-21 16:25:25 阅读: 来源:好神拖厂家

没有速度就不会有规模,而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由。

尴尬:三星高看了我们?早在1995年,三星的李健熙就提出:三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品,那么三星做不过中国企业,因此三星必须走高端路线。

他的判断是基于国际分工的考虑。于是,三星开始二次创业,重新定位。十年后的今天,其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4,公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%。在核心技术上,它可以和索尼签定合作协议,共享除核心技术外的所有技术专利权。

三星成了巨人。

十年前被三星称为最大竞争对手的中国家电业,却陷入了相对过剩的危机。

三年前,在谈及中国家电的战略突围时,我曾用命好这个词来形容中国的家电企业。国际分工的明确和制造中心向中国转移的必然趋势,似乎预示着在中国家电企业中将诞生国际性大品牌。可追溯的先例是:上世纪60年代,欧美大陆上的通用电气、惠而浦、西屋电气、西门子、伊莱克斯;70-80年代,世界开始流行来自日本的松下、索尼和富士通的经营故事;90年代,三星和LG在韩国奇迹般地崛起。

于是,国人对国内的家电巨头们寄予了太多厚望。

另一方面,刻下的数据却表明:亏损成了家电企业扩张的孪生姐妹,如影随形,挥之不去!或许,已经到了应该重新审视中国家电业战略的时候了。在如今的生存者中,到底谁将成为王者?中国家电企业需要考虑战略归零的问题,要回归到公司经营的基本面上,来重新思考原有战略的合理性,来重新选择做什么和不做什么。

归零:思考基本面重新思考中国家电企业的战略,我倾向于用三个维度:首先,看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。

家电属于日常消费品,家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到寡头手里,而如今的市场是无国界的。和国际大型家电制造商相较,中国家电企业还必须为规模而努力。因此,不论是家电品牌相互间的购并,还是家电行业与其它行业或者资本市场的结合,只要是为规模而努力的企业,至少有第一个存活的理由。

其次,看企业在如何设计产业链。一家企业从追随者成长为领导者,关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布,要知道它的供应商、渠道、消费者以及员工在哪里。

设计产业链,并不意味着从原材料到终端渠道,全部要由一家企业自己全部包办、自我投资、自我建设。由于中国家电企业刚开始发展的时候,国内缺乏相匹配的供应商与渠道商,大多数家电企业的做法是:自建供应系统并培养渠道。这种做法带来了上世纪80-90年代中国家电行业的爆炸式增长。问题是3C融合的冲击紧接而至,我们该怎么办?以彩电为例,数字化、轻薄化和智能化已然成趋势。而构成新产品的各类零部件,成了中国彩电制造商的瓶颈。此战略之误在于忽略对供应商的管理。

中国人的思维是比较急功近利的,不是一种战略思维模式。我们总是喜欢看结果,而培养供应商是很难立时就能看到结果的,但培养渠道,销量的上升经常能立竿见影。所以,我们会看到中国大多数家电企业把绝大部分精力放在了渠道建设上,而很少关注产业链整合。

要知道,竞争上升到更高层次,不仅是终端的游戏,更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面,最近我们在两个行业里已经暂时落败。一是钢铁,二是手机。因此,家电企业要明确其终端客户是上端的供应商,这是源头活水。

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